Approvisionnement en matière de défense - Mer

Sur le même sujet

• 

  2 février 2018 | Information, Terrestre

  Approvisionnement en matière de défense - Terre

  La Direction des grands projets – Terre est responsable des acquisitions relatives à plusieurs projets du ministère de la Défense nationale, y compris le projet de système de véhicule de soutien moyen et le projet de véhicule blindé tactique de patrouille. Système de véhicule de soutien moyen Modernisation des véhicules logistiques Véhicule blindé tactique de patrouille Système de véhicule de soutien moyen Pierre angulaire de la transformation de l'Armée, le projet de système de véhicule de soutien moyen vise à remplacer les véhicules logistiques moyens à roues existants du ministère de la Défense nationale par les deux nouveaux types de véhicules suivants : jusqu'à 1 500 camions de modèle militaire normalisé pour les unités opérationnelles et le soutien logistique pour la durée utile prévue du véhicule d'environ 20 ans; 1 300 camions militarisés en vente sur le marché pour l'instruction de la Réserve canadienne. Le projet vise aussi à acquérir un maximum de 300 remorques, un maximum de 150 boucliers blindés de protection et un maximum de 1 000 abris de véhicules spécialement équipés (VSE) et les ensembles connexes. Les ensembles consistent en espaces de travail, tels que des unités médicales ou des postes de commandement, conçus spécialement pour les abris des VSE. Une fois installés sur un camion, ils transforment ce dernier en une unité spécialisée, comme une clinique dentaire ou une installation de réparation d'équipement. Modernisation des véhicules logistiques Le projet de modernisation des véhicules logistiques vise à acquérir des véhicules logistiques légers modernes. Les produits livrables du projet peuvent inclure, mais sans s'y limiter, de nouveaux véhicules, des remorques, des plateaux déposables, des modules spécialisés à montage sur véhicule, des conteneurs spéciaux et des systèmes de manutention des marchandises en vrac. Le projet remplace deux parcs de véhicules, les véhicules logistiques lourds à roues et les véhicules logistiques de soutien à roues, ainsi que deux parcs de véhicules moins importants, les véhicules lourds de soutien du génie, générations 1 et 2. Ces camions seront utilisés pour transporter des cargaisons légères et lourdes ayant diverses configurations de véhicules et divers rôles pour l'instruction et les opérations au pays et expéditionnaires. Ces parcs de véhicules logistiques légers et lourds doivent être remplacés en raison de leur 'ge et de leur capacité défaillante. Véhicule blindé tactique de patrouille Le 7 juin 2012, le gouvernement du Canada a octroyé à Textron Systems Canada Inc. (TSCI) des contrats d'acquisition pour 500 véhicules blindés tactique de patrouille (VBTP) et leur soutien logistique pour un maximum de 25 années. TSCI les a obtenus après un processus d'approvisionnement qui a inclus une étape de demande d'expression d'intérêt et de qualification ainsi qu'un processus de demande de propositions dans le cadre duquel quatre fournisseurs ont présenté des propositions. La politique du gouvernement du Canada concernant les retombées industrielles et régionales était un critère obligatoire dans le processus d'approvisionnement, et TSCI doit procurer des retombées économiques au Canada de la même valeur que celle des contrats, dans le but d'assurer un investissement égal dans l'économie canadienne. Le VBTP est un véhicule de combat à roues qui doit remplir un grand nombre de rôles différents, y compris mais sans s'y limiter, la reconnaissance et la surveillance, la sécurité, le commandement et le contrôle, le transport de marchandises et le transport de personnel armé. Il doit posséder un niveau élevé de mobilité tactique et fournir un degré très élevé de capacité de survie à son équipage. Les premières livraisons de véhicules sont prévues pour 2014. Véhicules blindés La Direction des projets des véhicules blindés a la responsabilité de l'acquisition, de l'intégration et du soutien en service des véhicules blindés à roues et à chenilles. La Direction a aussi la responsabilité de la gestion des achats pour les projets ci-dessous faisant partie du programme de la famille de véhicules de combat terrestre (FVCT), qui a pour but d'améliorer ou de remplacer le parc actuel de véhicules de combat terrestre. Les projets du programme FVCT qui sont sous la responsabilité de la Direction sont le projet de modernisation du véhicule blindé léger (VBL III) et le projet d'amélioration de la mobilité de la force (AMF). Véhicules de la famille du Léopard 2 Soutien aux véhicules blindés légers à roues Bureau de gestion de projet des véhicules blindés légers et de modernisation du véhicule blindé léger III Projet de modernisation du système de surveillance du véhicule blindé léger de reconnaissance Véhicules de la famille du Léopard 2 Les projets des véhicules de la famille du Léopard 2 comprennent le projet de remplacement des chars et le projet d'amélioration de la mobilité de la force. Le projet de remplacement des chars a été établi en 2007 et se divise en deux volets : location de chars Léopard 2 A6M prêts au combat de l'Allemagne, afin d'offrir le soutien aux opérations en Afghanistan, et achat de 100 chars de combat principaux modernes Léopard 2 en excédent des Pays-Bas, afin de répondre aux besoins opérationnels et d'entraînement du ministère de la Défense nationale. La valeur totale du projet est estimée à 650 millions de dollars. La livraison des véhicules d'entraînement Léopard 2 A4 a été complétée en octobre 2014. Le projet prévoit aussi l'acquisition de véhicules blindés de dépannage (VBD) basés sur le Léopard 2, afin d'offrir un soutien aux parcs de chars de combat principaux Léopard 2. La livraison du dernier VBD est prévue pour décembre 2015. Le projet d'amélioration de la mobilité de la force a été établi en 2009 afin d'acquérir des engins blindés du génie basés sur le Léopard 2 pour offrir du soutien aux parcs de chars de combat principaux Léopard 2, et pour acquérir et intégrer de l'équipement pour les différents parcs de Léopard 2, comme des rouleaux de déminage, des charrues de déminage et des lames de buteur. La valeur totale du projet est estimée à 376 millions de dollars. La première livraison de véhicules est prévue pour novembre 2015. Soutien aux véhicules blindés légers à roues A la responsabilité du soutien en service des parcs de véhicules blindés légers à roues (VBLR) : 651 VBL, 203 Coyote, 199 Bison et 75 RG-31. Le soutien en service comprend l'acquisition de pièces de rechange, la réparation et la révision, la gestion du programme, la gestion du parc et les services de soutien technique. Le contrat de soutien optimisé des systèmes d'armes (SOSA) pour les VBLR constitue l'instrument d'acquisition principal et couvre la plus grande partie du soutien nécessaire. Une partie importante du SOSA pour les VBLR est donnée en sous-traitance. Des contrats gouvernementaux distincts existent pour répondre aux autres besoins associés à la protection blindée supplémentaire et aux armes spécialisées. Le soutien en service est aussi offert aux autres variantes du VBLR dans le cadre d'accords contractuels distincts avec leurs fabricants d'équipement d'origine respectifs. Entrepreneur principal : General Dynamics Land Systems – Canada, London, Ontario Bureau de gestion de projet des véhicules blindés légers et de modernisation du véhicule blindé léger III Le Bureau de gestion de projet (BGP) des véhicules blindés légers (VBL) fournit l'orientation stratégique pour les achats, la gestion de contrat et les services administratifs au ministère de la Défense nationale pour tous les projets de VBL. Le BGP complète présentement la modernisation des véhicules blindés légers de troisième génération (VBL III). Le projet de modernisation du VBL III, évalué à 1,4 milliard de dollars, offrira une mobilité, une protection et une létalité améliorée à 550 VBL III, avec une option pour 66 véhicules supplémentaires, au cours des trois prochaines années. Projet de modernisation du système de surveillance du véhicule blindé léger de reconnaissance Le BGP VBL est aussi responsable de l'élaboration et de l'exécution de la stratégie d'acquisition, de même que de la gestion de contrat, pour le projet de modernisation du système de surveillance du véhicule blindé léger de reconnaissance du ministère de la Défense nationale. Ce projet modernisera les capacités de reconnaissance et de surveillance de la force terrestre. La modernisation sera exécutée au moyen de l'acquisition de nouvelles séries de capteurs, de supports sur véhicules et au sol, de postes de commande d'opérateurs et de blocs d'alimentation de veille silencieuse. Ces systèmes et matériel feront augmenter collectivement le rendement du système de surveillance du véhicule blindé léger de reconnaissance et amélioreront la capacité de recueillir, traiter et diffuser des renseignements sur le champ de bataille. Le bureau des contrats aura la responsabilité de gérer globalement ce processus d'acquisition complexe, de fournir en temps opportun des services d'approvisionnement, et d'offrir son leadership, son expertise et son encadrement stratégique dans le choix du fournisseur du système de surveillance du véhicule blindé léger de reconnaissance parmi les fournisseurs de l'industrie. https://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/app-acq/amd-dp/terre-land/index-fra.html

• 

  22 juillet 2019 | Information, Aérospatial, Naval, Terrestre, C4ISR, Sécurité, Autre défense

  Capturing the value of Industry 4.0 technologies

  With some aerospace and defense organizations lagging in the adoption of Industry 4.0, what can A&D companies do better to achieve digital transformation? INDUSTRY 4.0 technologies could be the key to unlocking future competitiveness. There is a clear and compelling case for aerospace and defense (A&D) companies to leverage these technologies and incorporate digital transformation throughout their organizations. In a global survey conducted by Deloitte to assess the current state of Industry 4.0 adoption across manufacturing industries, 84 percent of A&D executives said they consider leveraging new digital technologies as key to market differentiation—yet only a quarter of the A&D companies are currently using these technologies and tools to access, manage, analyze, and leverage data from their digital assets to inform decision-making in real time.1 Industry 4.0-driven technologies can impact every company that operates within the A&D industry, from original equipment manufacturers (OEMs) to small suppliers. However, not all companies seem to be taking advantage of these technologies, whether for growing revenues or improving profitability. Designing new products and business models remains a significant challenge for most A&D companies, with 40 percent of the surveyed A&D executives identifying the establishment of new business or delivery models as the top challenge their organization faces as they pursue digital transformation initiatives.2 Furthermore, despite implementing Industry 4.0 technologies in areas such as factory manufacturing and supply chain, many A&D companies have been slow in adopting broader digital transformation initiatives that span the entire enterprise.3 This is because many surveyed companies in the industry note that they have not made Industry 4.0 a priority across the enterprise; rather, they have primarily invested in specific, focused technology implementations. Limiting the digital strategy to a few business functions may increase the risk of A&D companies being left behind in today's digital era. It is important, therefore, that companies across the industry understand and harness the power of new technologies to benefit from the opportunities of Industry 4.0 transformation. A&D companies, especially mid- and small-sized, could start small but scale enterprisewide to maximize the benefits of these technologies. Instead of viewing new technologies as an add-on to existing processes and practices, A&D executives should rethink how they do business leveraging those technologies. This report explores the lessons A&D companies appear to have learned in their journey in becoming digitally transformed enterprises and recommends how they could thrive in this age of Industry 4.0. For the full text of this article : https://www2.deloitte.com/insights/us/en/focus/industry-4-0/aerospace-defense-companies-digital-transformation.html

• 

  24 avril 2018 | Information, Aérospatial, Naval, Terrestre, C4ISR

  Bridging the ­Procurement Divide

  CHRIS MACLEAN © 2018 FrontLine Defence (Vol 15, No 2) A critically honest and engaged discussion about government and industry engagement, was held recently at the Telfer School of Management as part of the new Complex Project Leadership Programs. The program participants (mostly federal civil servants who are involved in procurement) interacted with executive-level industry leaders – Joe Armstrong, Vice President and General Manager at CAE; Jerry McLean, Vice President and Managing Director of Thales Canada; Iain Christie, Vice President of AIAC; and Kevin Ford, CEO of Calian – who shared their leadership insights, as well as what it is really like to do business in Canada. Through the highlighting of mutual pain points and frustrations, as well as identifying what is being done well and ways to move forward together, efficiently, each party gained insight and understanding that is sure to improve communication and future progress. It was evident that both sides wanted to learn from each other and pinpoint the principles that would help achieve mutual success; ultimately impacting the national economic footprint and saving taxpayer dollars. From the industry perspective, dependability equals direction. When a company can be assured that it has a fair opportunity to compete for a contract, it can set its sights on that goal and will make the necessary investments to ensure the best possible outcome. When government programs start and stop and change and restart, companies find it difficult to justify the extended costs because they lose their competitive edge and/or any ability to make a profit. Instability does not save the taxpayer, but it does have the potential to impact both quality of product and sustainability of the bidders (therefore employment numbers). Contracts equal sustainability and confirmation that the company direction is on track for success. Profit equals growth and further investment. Employment and supply chain purchases depend on a profit margin that allows growth. This “number one” business requirement conflicts with the government's prime directive is to ensure its bidders make a bare minimum of profit. When asked what they need from their government counterparts in order to create a better working relationship and foster a robust industry that can contribute to a strong GDP, the industry panelists identified two key elements. One was “more accuracy in the procurement process” and the other was “predictability”. Industry must be able to foresee where profits and sustainability could potentially come from. The time it takes to award large projects is also a limiting factor to success. It was noted that, since the beginning of time, a cornerstone of success for industry has always been ensuring the satisfaction of its client. It is believed that trust in the quality of the product and ease of customer service will lead to sustainability in the form of continued business. Not so with government contracts, which seem skewed to ensure previous successes gain no advantage, and must in some cases be hidden from decision-makers. Not taking into account a company's excellent past delivery performance, was said to contribute to industry's lack of incentive to perform to the best of its ability at all times. A company's ability to invest goes beyond individual contracts, which means the prospect of being evaluated for value can be a powerful incentive for going that extra mile – if exploited, not suppressed. Government employees were encouraged to exhibit courage in pursuing ways to truly streamline the procurement process, rather than repeatedly adding more and more layers of approvals and meetings. Industry leaders across the spectrum have commented on a palpable “lack of trust” on the part of government negotiators. Does this mistrust come from contract negotiators feeling the pursuit of profit is somehow un-Canadian? Or does it mean a company does not care enough about its customers? Neither assumption is accurate, and this may be one area where a culture change could make a world of difference. As one audience member exclaimed: “This was the best, most transparent conversation regarding the procurement process, I have ever heard.” While large-scale procurements will always be contentious due to the huge dollars and risk at stake, embracing the concept of open and unreserved dialogue, like what was experienced by this small group, has the potential to uncover procurement pitfalls and create a more progressive process. The Telfer School of Management's Complex Program Leadership programs focus on the hard and soft skills necessary to successfully deliver inherently complex programs and projects, while emphasizing strategic thinking, creative problem solving, stakeholder engagement, and leadership skills as key building blocks for this goal. http://defence.frontline.online/article/2018/2/9586-Bridging-the-vast-%C2%ADProcurement-Divide