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  January 3, 2019 | International, C4ISR

  Thales inaugure un hub Innovation et un Digital Competence Center à Toulouse

  MARINA ANGEL Dans la foulée de sa Digital Factory, qui après Paris, vient de s'installer à Montréal et Singapour, le groupe Thales vient de se doter à Toulouse d'un nouveau hub d'innovation et d'un Digital Competence Center. De nouveaux outils pour accélérer la transformation digitale du groupe, qui pourraient bientôt être dupliqués au sein d'autres sites du groupe. Le groupe Thales vient d'inaugurer à Toulouse, ce 19 décembre 2018, un nouveau hub Innovation et un Digital Competence Center. Deux nouveaux outils destinés à accélérer sa stratégie de transformation digitale au plus près de ses équipes de développement et avec une volonté de renforcer ses coopérations avec l'éco-système régional.Les deux structures sont hébergées dans un espace dédié de 1 500 m2, au cœur du site avionique toulousain de Thales, où quelque 950 personnes (principalement des ingénieurs) travaillent notamment sur le développement de systèmes et de solutions pour les cockpits et les cabines des avions du futur. "L'objectif est de développer en région de nouvelles méthodes d'innovation et d'amplifier une dynamique déjà bien amorcée avec la création de notre Digital Factory", annonce Gil Michielin, directeur général des activités avioniques mondiales de Thales. PRIORITÉ À L'AVION CONNECTÉ ET PLUS AUTONOME Créée en juin 2017 à Paris, l'équipe de la Digital Factory de Thales occupe déjà 250 spécialistes principalement en intelligence artificielle, big data et cybersécurité, recrutés à la fois au sein du groupe et en externe, dont la mission est d'accélérer la transformation digitale du groupe en appliquant toutes les recettes de l'open innovation et du travail collaboratif. Des relais, les "Digital Champions", ont été désignés au sein des différents sites du groupe et par métier, pour faire émerger des besoins utilisateurs et les soumettre aux équipes de la Digital Factory qui travaillent ainsi pour le compte de toutes les entités du groupe."Nous montons des équipes très agiles de 3 à 8 personnes, qui s'engagent à livrer des premiers MVP (Minimum Viable Product) dans un délai très court de 4 mois maximum", explique Olivier Flous, directeur de la Digital Factory. Le concept a déjà fait ses preuves. "Nous avons à notre actif le développement d'une vingtaine de MVP avec pour certains des premiers déploiements en cours", précise Olivier Flous. Dotée d'un budget de 150 millions d'euros sur trois ans, la Digital Factory dispose aujourd'hui de deux nouvelles bases à Montréal, au Canada et à Singapour. Avec son propre hub Innovation et son nouveau Digital Competence Center, le site de Toulouse se dote à son tour de ses propres espaces collaboratifs, avec une spécificité régionale. "A Toulouse, l'accent sera mis tout particulièrement sur l'avion connecté et l'autonomie", précise Gil Michielin. FAIRE ÉMERGER DE NOUVEAUX PROJETS Le hub Innovation et le Digital Competence Center ont la même ambition de faire émerger de nouveaux projets, à la fois en s'appuyant sur les expertises de la Digital Factory, en valorisation le savoir-faire des équipes de R&D toulousaines et en favorisant de nouvelles coopérations avec les entreprises du territoire régional, notamment en direction des PME et des start-up. "Nous avons conçu ces nouveaux espaces pour faire émerger de nouveaux projets, mais aussi pour accompagner leur développement et leur déploiement", insiste Gil Michielin. Il s'agit à la fois de booster les équipes toulousaines du groupe pour développer en interne de nouvelles méthodes d'innovation et de s'ouvrir en direction de clients ou de partenaires, dans une dynamique d'open innovation. Un premier challenge toulousain sur la cybersécurité vient ainsi d'être organisé, associant des équipes de Thales, des ingénieurs d'Airbus et de Latécoère, mais aussi de sociétés régionales, telles que Pole Star ou iTrust. "En parallèle, nos équipes sont allées à la rencontre d'une centaine de startups toulousaines et en ont identifié environ 25, avec lesquelles nous serions susceptibles de développer de nouveaux projets", indique par ailleurs Laurent Lenoir, directeur du site avionique de Thales à Toulouse. ACCÉLÉRER LE DÉPLOIEMENT DE NOUVEAUX CONCEPTS L'objectif est de faire émerger de nouveaux projets, mais aussi d'accompagner des projets issus d'autres sites et de les amener jusqu'au développement commercial. Après une première phase pilote conduite sur son site de Chatellerault (Vienne), le groupe a ainsi décidé de transférer à Toulouse, le projet "PartEdge", issu initialement d'un MVP identifié par les équipes de la Digital Factory. Le projet porte sur le développement d'un nouveau système de gestion de pièces de rechange pour les équipements aéronautiques. Pour répondre aux attentes des compagnies aériennes et contribuer à réduire une des causes d'immobilisation au sol des avions commerciaux, PartEdge veut créer une marketplace où les compagnies pourront trouver en temps réel la bonne pièce, au bon prix et dans les meilleurs délais. L'objectif est maintenant de changer d'échelle et d'accompagner le projet jusqu'à sa maturité commerciale. Le Digital Competence Center est aussi déjà impliqué dans un projet industrie 4.0 visant à améliorer des process de production de calculateurs et de capteurs. DUPLIQUER L'INITIATIVE SUR D'AUTRES SITES DU GROUPE Une trentaine d'ingénieurs travaillent déjà au sein du Digital Competence Center de Toulouse, conçu pour accueillir jusqu'à une centaine de personnes. Cet espace sera probablement amené à grandir, mais aussi à être dupliqué sur d'autres sites du groupe. Un Digital Competence Center devrait ouvrir prochainement ses portes à Mérignac, en Gironde. Le concept pourrait ensuite essaimer au sein du groupe. "En injectant dans notre organisation des structures agiles et en migrant le développant de projets sur des plates-formes conçues pour libérer la capacité de créativité et d'innovation, nous contribuons aussi à l'attractivité de nos sites", remarque aussi Gil Michielin. Le groupe, qui emploie 4 500 salariés à Toulouse, avec, outre l'avionique, des sites et des équipes impliqués dans le spatial, la sécurité et la défense), a recruté cette année 150 personnes et table sur un niveau de recrutement similaire pour 2019. MARINA ANGEL https://www.usine-digitale.fr/article/thales-inaugure-un-hub-innovation-et-un-digital-competence-center-a-toulouse.N786814

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  September 11, 2023 | International, Naval

  Norway orders additional Naval Strike Missile

  The value of the contract is MNOK 487.

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  November 25, 2020 | International, Aerospace, Naval, Land, C4ISR, Security

  Four factors to consider in keeping NATO relevant

  By: Hans Binnendijk and Daniel S. Hamilton The NATO alliance survived four years of U.S. President Donald Trump due largely to strong congressional support and clever leadership by Secretary General Jens Stoltenberg. After the bell ringing and fireworks end in European capitals to welcome President-elect Joe Biden, the alliance will need to realize that it can not go back to business as usual. The world has moved on during those four years and the alliance will need to continue to rejuvenate in order to remain relevant. That rejuvenation process will be enshrined in a new Strategic Concept, which should emerge over the next year or so. Stoltenberg already has a so-called reflection process underway designed to identify key areas where change is needed. Biden's foreign policy team will now weigh in. NATO's rejuvenation might unfold under what we call the “Four Cs.” We should want an alliance that is more coherent, more capable, more comprehensive in scope and with a more co-equal balance of contributions to the common defense. The return of Joe Biden alone will contribute to NATO's coherence, and reverse poisonous trans-Atlantic political relations. But the problem is deeper. Threat perceptions differ markedly across the alliance. There is broad lack of confidence in commitments to the North Atlantic Treaty, including its mutual defense Article V. There is democratic backsliding among several NATO members. Allies are facing off against each other in the Eastern Mediterranean. There are differing attitudes about Russian behavior around the Black and Baltic sea. There are differences about the endgame in Afghanistan. And there are uncertainties of how the alliance should address China's growing security role in Europe and the global commons. The new Strategic Concept will need to enhance coherence by reaffirming common democratic values and recommitting to the common defense. This will be the most important element of a new Strategic Concept. A review of the Strategic Concept can provide a process through which allies can assess mechanisms to uphold their mutual commitment to strengthen their free institutions, avoid straying from agreed democratic practices and prevent allies from confronting each other militarily. Second, the alliance needs to continue its efforts to strengthen its capabilities in two distinct areas: conventional military might and resilience against so-called hybrid or non-kinetic attacks. Since the Russian annexation of Crimea in 2014, NATO nations have begun to focus again on a major power competitor. Four NATO battlegroups are forward-deployed to the Baltic states and Poland. A small, very high-readiness force and a larger readiness initiative were undertaken to back up those battalions. A mobilization initiative was designed to make sure ready forces can forward-deploy quickly. But European defense budgets constrained by COVID-19 will put those initiatives in jeopardy. The Strategic Concept will need to prioritize those programs. The alliance must also more methodically address unconventional challenges to human security from Russia such as media disinformation, corrosive cyber operations, supply chain disruptions and energy intimidation. The Strategic Concept needs to design resilience programs so that alliance members can better protect the critical functions of our societies to such disruptive dangers. Next, the scope of NATO's mission needs to be more comprehensive. NATO's core tasks of collective defense, crisis management and cooperative security must be expanded to include countering challenges that contribute to global instability. Those challenges would range from managing global warming and pandemics through the refugee crisis to the rise of China. NATO has recently used its mobility and civil defense assets to mitigate the impact of the COVID-19 pandemic. NATO navies have contributed to saving the lives of refugees at sea. In addition, the consequences of a major ice melt will have a significant security impact in the Arctic, along urban coastlines and on further refugee flows. To remain relevant, NATO must begin to define its role in these areas. Stoltenberg has focused the alliance's attention on China. That nation is increasingly partnering with Russia in the military arena including defense industrial cooperation and joint exercises. It also has invested in European strategic infrastructure, created technology dependencies and used coercive diplomacy to stifle European voices. NATO's expanded role should include reducing those dependencies and developing much closer partnership ties with America's Asian allies. Finally, the new Strategic Concept should result in more co-equal trans-Atlantic distribution of military capabilities and responsibilities. This is less about traditional burden-sharing than it is about responding to two historical trends. Europe's response to the Trump years has been to seek greater strategic autonomy. China's military challenge has American planners focusing on Asia first. Many American friends of Europe are discussing a possible new division of labor, with the United States focusing more on China and European militaries focusing on Russia. This, however, could leave Europe poorly defended and open to coercion. The Strategic Concept will need to divine an elegant solution, perhaps with Europe accepting the responsibility to provide half of the capability needed to defend against a major Russian attack. NATO has remained history's strongest alliance precisely because it has adapted to new strategic conditions. It can do so again. Hans Binnendijk is a distinguished fellow at the Atlantic Council and formerly served as the U.S. National Security Council's senior director for defense policy. Daniel S. Hamilton is an Austrian Marshall Plan distinguished fellow and the director of the Global Europe Program at the Woodrow Wilson Center. https://www.defensenews.com/opinion/commentary/2020/11/24/four-factors-to-consider-in-keeping-nato-relevant/